皇冠信誉是什么·转型工业4.0,让中国摆脱「次品、低产」

  发布日期:  2020-01-11 14:42:44    

皇冠信誉是什么·转型工业4.0,让中国摆脱「次品、低产」

皇冠信誉是什么,原创:正和岛智库丨编辑:李梦洁

岛读:每个人都喊着“智能制造(工业4.0)时期已经到来”。但智能制造到底啥样?能真正地解决哪些问题?你未必有深刻的认知和体会。(ps:感谢宏钢数控董事长『汪传宏』作客正和岛智库“企业家访谈企业家”,以下干货由访谈对话整理而成)

升级工业4.0要先转“神”,后转“型”

——传统企业正处于转型,却苦于转型。

近两年国内出现一个新词:转型升级。

其实,转型升级的核心,不是转型,是转神。神是什么?——老板的经营理念、经营思维。

转“神”成功的标准:

第一,企业文化;

第二,组织架构;

第三,激励机制。

而“型”,是看得见摸得着的一种实物,比如你的商业模式、你的产品。把神转过来之后,所有的型才可以顺理成章。2015年,我们针对企业文化、组织架构、激励机制做了几个方面大的规划。

首先,是企业文化。天天吆喝的企业文化没有任何意义,明确责、权、利,从企业的使命感、愿景、价值观,重新定位。

其次,是激励的机制。改变分配方式:固定基本工资+绩效考核的方式,员工的收益是根据我整个公司的业绩、成本等来考核。再也不像以前做好做坏,做多做少都一样拿固定年薪。

再次,就是我们的组织架构。采用阿米巴模式,把组织架构 “从上到下”改成了“从左到右”,除了老板以外,就一个部长,到下面全部能扁平化。

最后,转“神”之后再转“型”。总工程师一定要对产品的设计理念,要有一种贯穿全局的闭环的思维,如果没有,这个企业将会为此买单。

定方向:政策大环境是导向

——转型升级大问题:高端失守,低端过剩。

工业4.0的核心最高状态,要求信息和物理的有效结合(cps)。

现今,中国大部分制造企业的工业化程度在2.0左右,比较落后,亟待转型。中国的智能制造出来的产品,要么质量太差,要么成本太高。传统企业的制造方法,生产效率低,成本无法控制,而且质量差,产品没有国际竞争力。

在2014年,德国提到了工业4.0。而后,中国在2015的提出 “中国制造2025”战略。在中国制造2025的战略中,第一项叫新信息技术,第二项就是高档数控机床和机器人。

高档数控机床和机器人是我们国家的一个短板。而机床是金属制造之母,好产品最终来源精品零件。一辆汽车,虽然设计、模具很重要,但是零件不好也白搭。

中国不缺机床,而是缺好机床!德国、日本的制造业固然强大,但是引进、消化、吸收他们的制作和流程,在这个基础上进行创新,发挥中国人的智慧,就是要做高端数控机床。

搞营销:要品质,而非品牌

——德国标准+日本流程+中国智慧=宏钢

信息化和数字化,其实只是帮助生产的一种工具,让你用低成本做出更好的产品。

真正把信息化和数据化走起来的企业也是有的,比如雅马哈和本田和科勒,做电装的数据化和信息化已经非常到位,每天五点下班,延后一小时就能知道今天的总产值、费用,听起来非常不错。

为什么他们能做好?

因为老板科班出身,并且有意识的改造企业,最重要的是这种企业一般都接轨世界五百强,合作方对其体系的要求自然是不同的。如果你没有配套的体系,作业的流程和标准,对方也不会信服你的产品的质量,那又有谁会买你的产品呢?

有人曾问我:“汪总,你投入这么大,你的产品做出来,你怎么卖得出去呢?成本很高!”

我的回答是:

第一,我的体系。德国人的标准+日本人的流程+中国人的智慧,叠加起来的才叫做宏钢;

第二,一个道理。我有一流的奶牛,一流的牧场设施,一流的服务品质,即便我品牌不叫“伊利”,不叫“蒙牛”,那从我这里生产出来的奶,你敢不敢喝?就是这个道理。

比如:同样的功能、性能的机床,德国要100万,我只要85万。你可能会觉得我的东西没他好,但是,我可持续的服务(ps:如果一两年内cpk值、加工效率、加工精度、稳定性、可靠性达不到,这机床我免费送你,再买一台你要求的德国机器给你)比它好,一样出售。

你做的好,一定有人买单。

中国的核心问题不是价格,而是价值。让用户看到品质,感受到服务,把品质做好了以后,『口碑』效应挡都挡不住。

带团队:套路势必须的

——人才是吸引过来的,不是招募过来的。

在工业4.0的发展过程中,最重要的挑战就是:人才!

老板发现趋势、确定方向,员工是否能保证一样的觉悟?如果不能,提升他们的认知是必要的,甚至去高精尖的企业去挖人也在所不惜。与dmg、日本mori和mazak合作时,不仅学习他们的体系、标准、流程及运管模式。人才方面的突破也势在必行,不入虎穴,焉得虎子!

我们公司核心团队有五六个人跟了我七八年之久,最长14年,为什么他们愿意跟我这么久?

第一,是企业文化。我企业文化里有一个名词,叫企业的愿景——打造一个有持续生命力的幸福组织。做团队,跟志同道合的人干一辈子。让生活和工作达到最高的和谐,让全员幸福。愿景制定,我们也真的是这么做下来了。

第二,就是学习力。管理团队跟随我多年,每年都会花费七八十万,带领他们去走访企业,去学习。去年,走访七个日资、一个德资。住在五星级酒店,让员工去感受生活,工作的状态源于你对生活的理解。

第三,管理团队轮值制度。我们团队用了轮值。做生产的人,可能会去做技术,做完技术,又可能去做销售,通过调整“岗位椅子”,亲自去体验、了解用户,最后再回到技术中心,优化产品,做出用户需要的产品。

第四,关怀员工成长。宏钢数控的核心团队中,70后包括我只有2个。其余五个全是80后,文化水平都是本科,只有一个大专。这个大专生正在读本科,只要他学习成绩好,拿到了成绩单,企业就会给他补贴。如此良性循环,员工会越来越好,人才也会源源不断的获取。

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